INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Agosto, 2018). Vol. 3, No.8.1 pp. 1-15  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v3.n8.1.2018.739  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
La planificación estratégica y su incidencia en la competitividad de la  
microempresa del sector de muebles de madera del cantón Cuenca en la  
provincia del Azuay  
The strategic planning and its impact on the competitiveness of the micro  
firms of wood furniture sector in the canton Cuenca, province of Azuay  
Katina Vanessa Bermeo Pazmiño  
Diego Marcelo Cordero Guzmán  
Universidad Católica de Cuenca, Ecuador  
Autor para correspondencia: kbermeo@ucacue.edu.ec, dcordero@ucacue.edu.ec  
Fecha de recepción: 20 de julio de 2018 - Fecha de aceptación: 30 de agosto de 2018  
Resumen: La investigación realiza el análisis de la influencia de la planificación estratégica sobre la  
competitividad de la microempresa del sector de fabricación de muebles de madera del cantón Cuenca  
en la provincia del Azuay en la República del Ecuador. Para ello, se elabora un modelo de análisis de  
competitividad, el mismo que está formado por tres constructos o variables. La primera variable  
relacionada con el proceso de planificación estratégica, con varios indicadores: el proceso de  
planeación en los dos últimos años, la estrategia básica, las políticas para la toma de decisiones, el  
trabajo en equipo para planificación, los objetivos específicos, el análisis FODA (fortalezas,  
oportunidades, debilidades, amenazas), la frecuencia de nuevos entrantes y el análisis de  
benchmarking. La segunda variable tiene que ver con la implementación de la estrategia, con sus  
indicadores: los cambios y logro de objetivos, asignación de recursos. Y una última variable que mide  
el nivel de competitividad alcanzado. La investigación arranca con el análisis de la literatura, apartado  
en donde se plantean las preguntas de investigación, objetivos e hipótesis; luego se propone el modelo  
cuya validación y comprobación se la ejecuta con ecuaciones estructurales; para al final elaborar los  
resultados, las conclusiones y sugerencias para futuras investigaciones.  
Palabras Claves: planificación estratégica; competitividad; microempresa  
Abstract: The research executes the analysis of the influence of strategic planning on the  
competitiveness of the micro firms of the wood furniture manufacturing sector of the canton Cuenca  
in the province of Azuay in the Republic of Ecuador. For this, a model of competitiveness analysis is  
elaborated and is formed by three constructs or variables. The first variable related to the strategic  
planning process, with some indicators: the planning process in the last two years, the basic strategy,  
the decision-making policies, the planning team work, the specific objectives, the SWOT analysis  
(strengths, opportunities, weaknesses, threats), frequency of new entrants, benchmarking analysis. The  
second variable about the implementation of the strategy, with its indicators: changes and achievement  
of objectives, allocation of resources. And one last variable that measures the level of competitiveness  
achieved. The research begins with the analysis of the literature, then the research questions, objectives  
and hypotheses are raised; then the model is proposed whose validation and verification is executed  
with structural equations, to elaborate the results, conclusions and recommendations for future  
researches.  
Key Words: strategic planning; competitiveness; micro firms  
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INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 8.1, pp. 1-15  
Introducción  
Para Piñeiro (1993), la competitividad es un factor que pauta la diferencia en las  
organizaciones, éste no tiene límites precisos y fluctúa en función del entorno regional, el sector,  
la organización, el mercado, tipos de productos o servicios, en adición se debe destacar la  
capacidad de una nación para mantener su participación en mercados internacionales de modo  
que apoye a elevar el nivel de vida de los pobladores. En lo que va del Ecuador no se han  
determinado con exactitud los índices de competitividad de sus empresas, por ello que se ha  
vuelto preponderante ahondar en investigaciones serias sobre este tema, en razón de un 95% de  
la dinámica comercial lo cubren la micro, pequeña y mediana empresa.  
En el presente trabajo se toma como referencia inicial el Mapa de Competitividad del  
BID, conformado por ocho áreas claves dentro de la organización, las mismas que aportan a la  
generación de competitividad; entre éstas se encuentra la planificación estratégica, conformada  
por dos sub áreas: el proceso de planificación estratégica y la implementación de la estrategia; en  
adición se considera la variable a medir: la competitividad. Con estos tres componentes se  
propone el modelo empírico para análisis de competitividad para la microempresa del sector de  
fabricación de muebles de madera.  
Con las tres variables descritas en el párrafo anterior se plantean dos hipótesis a ser  
probadas con la investigación, así: H1: El proceso de planificación estratégica influye de manera  
positiva sobre la competitividad de la microempresa de fabricación de muebles de madera; H2:  
La implementación de la estrategia influye de manera positiva sobre la competitividad de la  
microempresa de fabricación de muebles de madera. Con las dos hipótesis que constituyen una  
relación causal entre variables, se esquematiza el modelo de ecuaciones estructurales, de forma  
específica se usa la técnica PLS (Partial Least Square), o mínimos cuadrados parciales, que es de  
utilidad creciente en investigaciones de orden administrativo (Wold, 1979).  
El modelo es testeado con datos levantados en 199 microempresas de fabricación de  
muebles de madera del cantón Cuenca de la provincia del Azuay, para ello se aplicó el  
instrumento tipo encuesta, tomado desde el Mapa de Competitividad desarrollado por el BID con  
preguntas o indicadores sobre planificación estratégica.  
A partir de dicha prueba se presentan los resultados, en donde se valida que “el proceso  
de planificación estratégica” influencia de manera positiva sobre la competitividad, así como la”  
implementación de la estrategia”. Se evidencia que el indicador que indaga si la empresa ha  
realizado un “proceso de planificación estratégica en los últimos dos años”, no aporta a la  
variable que la incluye, esto implica que no es recomendable que forme parte del instrumento.  
El análisis de los datos del modelo se ejecuta a través de estadísticos de ecuaciones  
estructurales con la herramienta para modelamiento SMART PLS 3.1.9. Al final se levantan las  
conclusiones y recomendaciones para futuras investigaciones.  
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Materiales y métodos  
Marco teórico  
La competitividad identificada desde la teoría del comercio como motor del crecimiento  
de los países se respalda en los autores clásicos Adam Smith y David Ricardo, en donde  
identifican ventajas comparativas absolutas entre naciones y, en donde las fuerzas del mercado  
asignan recursos a los sectores mayormente productivos (Smith, 1776) y (Ricardo, 1817).  
La evolución de la Teoría de la Competitividad inicia con la Teoría Económica  
Tradicional representada por el modelo de comercio internacional, en donde Smith pone especial  
atención a la nación; y la Teoría Económica Moderna identificada por el modelo de la ventaja  
competitiva de las naciones, también conocido como el “Diamante de la Ventaja Nacional”, del  
que se derivan los determinantes de la ventaja nacional competitiva, y de cuyo proceso de  
evolución se obtienen los dos estudios más reconocidos en el ámbito mundial que miden la  
competitividad de las naciones mediante la ejecución de sus modelos teóricos, el Foro  
Económico Mundial y el Instituto Internacional para el Desarrollo de la Capacidad de Gestión  
(WEF e IMD por sus siglas en inglés) (Benzaquen, Del Carpio, Zegarra, & Valdivia, 2010).  
La competitividad es revisada desde dos enfoques: empresa o sector y entorno nacional,  
identificando los niveles micro y macro respectivamente; se determina que la competitividad es  
un fenómeno esencialmente del nivel micro influido por determinados parámetros del nivel  
macro (Ezeala-Harrison, 1999).  
La competitividad se ha visto beneficiada de las nuevas tecnologías en la transferencia  
del conocimiento entre países y en el campo de la dirección estratégica global la importancia en  
los recursos intangibles y el conocimiento en la economía y en la sociedad son considerados  
procesos cada vez más significativos (Tuson, Ramos, & Ramo, 1999).  
Según (Scott & Lodge, 1995) la competitividad es cada vez más un asunto de estrategias  
y estructuras y cada vez menos una consecuencia de las dotaciones naturales de un país. La  
competitividad debe ser visionaria y consecuencia de una planificación que permita el  
establecimiento de actividades y tareas con tiempos y responsables, para así ir creando una  
estructura eficiente de cumplimiento de estrategias planteadas.  
El análisis moderno de la competitividad obliga a las organizaciones a operar dentro de  
comunidades más vastas, con las leyes y costumbres que ayudan a determinar la viabilidad de las  
nuevas direcciones estratégicas dentro de las empresas con impacto en la sociedad dentro de su  
actividad económica en una sociedad (Oster, 2000, págs. 4-128).  
Las micro, pequeñas y medianas empresas se encuentran con la necesidad de dar  
respuestas estratégicas a los cambios y al nuevo ambiente de negocios globales. Estas respuestas  
deben tomar en cuenta cuatro aspectos claves: nuevas tendencias en los negocios, innovación,  
nuevas tecnologías de información y una gestión estratégica de la MIPYME (Lesakova, 2008).  
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Michael Porter en su libro The Competitive Advantage of Nations de 1990 marca el  
estudio inicial de la competitividad desde los conceptos: Competencia, Estrategia Competitiva,  
Ventaja Competitiva, Competitividad, Clúster y Creación de Valor Compartido, y (Solvell,  
2
015) analiza tales conceptos partiendo de dicho estudio inicial y determinando las perspectivas  
actuales de la competitividad hacia la planificación estratégica dentro de las empresas.  
La presencia de la MIPYME en América Latina es significativa, además que son  
consideradas como generadoras de empleo en la toda la región en un promedio del 64%. Los  
recursos de las empresas son fuente para la construcción de ventajas competitivas, tomando en  
cuenta las estrategias globales de las empresas, los recursos humanos, tamaño, edad de la  
empresa y alianzas con el sector (Peña-Vinces, Acedo, & Roldán, 2014).  
El objetivo de analizar la relación entre la dimensión planificación estratégica y la  
competitividad en las MIPYMES como variables claves, es determinar el impacto que pueden  
tener en el desempeño empresarial. En el artículo de los autores (Mora-Riapira, Vera-Colina, &  
Melgarejo-Molina, 2015) se evalúa el nivel de competitividad a partir del Mapa de  
Competitividad del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y a través del software SPSS, se  
infiere si la planificación estratégica tiene un impacto significativo en el funcionamiento de otras  
dimensiones de gestión organizacional de las MIPYME y su competitividad.  
En el estudio Factores Internos que afectan a la competitividad en las empresas de la zona  
sur de Tamaulipas” de (Rodríguez, Bañuelos, Rubio, & Chávez, 2010) se plantea el nivel de  
desempeño de los factores principales que inciden en la competitividad de las empresas:  
planificación estratégica, capacidades de marketing, calidad del producto o servicio, capacidades  
del máximo responsable o gerente y las tecnologías de la información y comunicación de la  
empresa.  
La investigación Determinación de la Competitividad de la PYME en el nivel micro, el  
caso del Distrito Federal, México, establece el nivel competitivo de la micro, pequeña y mediana  
empresa evaluando aspectos internos de la misma como la planificación estratégica, producción  
y aprovisionamiento, calidad, comercialización, recursos humanos, contabilidad y finanzas,  
gestión ambiental y sistemas de información. Se utiliza la metodología del Mapa de  
Competitividad del BID y se concluye que las microempresas no son competitivas mientras que  
la pequeña y mediana son altamente competitivas, afirmando que la competitividad está  
relacionada con el tamaño y con el nivel de estudios del empresario (Saavedra García, Milla  
Toro, & Tapia Sánchez, Determinación de la Competitividad de la PYME en el nivel micro. El  
caso del Distrito Federal, México, 2013).  
El Mapa de Competitividad del BID identifica ocho áreas claves en la empresa y el micro  
y pequeño empresario se interesa de sobre manera en conocer qué áreas se relacionan y cuáles  
deberá atender simultáneamente dentro de su empresa. El empresario ubica erróneamente a la  
Planificación Estratégica como un área fuera del análisis global del resto de los factores y no la  
considera como un área independiente (Bermeo, 2016). La figura No. 1 ilustra la opinión de los  
encuestados sobre las áreas analizadas dentro de la micro y pequeña empresa.  
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Figura No.1. Ilustración de opiniones de encuestados sobre áreas analizadas en la empresa  
FUENTE: (Bermeo, 2016).  
El Censo Económico del Ecuador realizado el pasado año 2010 por el Instituto  
Ecuatoriano de Estadísticas y Censos –INEC-, muestra un total de 2.059.504.00 personas  
trabajando dentro de las actividades definidas por la Clasificación Industrial Internacional  
1
Uniforme –CIIU- .  
La investigación se aplica a la actividad fabricación de muebles de madera dentro de la  
industria manufacturera en la Provincia del Azuay, Cantón Cuenca. La Tabla No. 1 muestra el  
caso del sector manufacturero por tamaño de empresa,  
Tabla No. 1. Industria Manufacturera por MIPYME  
Tamaño empresa Industria manufacturera (#) Porcentaje de participación  
Micro empresa  
Pequeña empresa  
Mediana empresa  
Grande empresa  
TOTAL  
49.252  
5.209  
1.033  
572  
87.85 %  
9.29 %  
1.84 %  
1.02 %  
100.00 %  
56.066  
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos  
Elaboración: Propia  
Según información del mismo Censo, el Ecuador cuenta con numerosas y crecientes  
especies maderables gracias a su ubicación geográfica, esto hace que la materia prima que se  
requiera sea totalmente local y los muebles que el país produce sean elaborados con los  
materiales más diversos a fin de satisfacer las demandas variadas de los mercados nacionales e  
internacionales. El mercado de muebles de madera es muy importante para la economía del país;  
a la ciudad de Cuenca le corresponde el 60% de la producción total convirtiéndose en un sector  
valioso y vital para la ciudad.  
1
CIIU 4. Siglas del Código de Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades  
económicas. Cuarta Revisión. Elaborado por la Organización de las Naciones Unidas.  
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Sobre el instrumento de medición utilizado en este artículo, es adaptado, diseñado y  
validado por (Saavedra García, Hacia la Determinación de la Competitividad de la PYME  
Latinoamericana, 2014) basado en el Mapa de Competitividad del Banco Interamericano de  
Desarrollo, el cual se define como una herramienta de diagnóstico que se aplica en la empresa y  
permite conocer su estado inicial frente a la competitividad e identificar las áreas en las que  
presenta fortaleza y aquellas en las que tiene debilidad, con el propósito final de desarrollar  
planes de acción, que conduzcan al mejoramiento de su competitividad. Dicho instrumento de  
medición identifica ocho áreas claves de la empresa: Planificación Estratégica, Producción y  
Operaciones, Aseguramiento de la Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas,  
Recursos Humanos, Gestión Ambiental y Sistemas de Información (Bernal Rodríguez, 2013). La  
Planificación Estratégica es el área validada frente a la Competitividad y cuyos resultados se  
muestran en este artículo.  
Metodología  
Planteamiento del problema de investigación  
El problema de investigación es concebir el Modelo para análisis de competitividad, el  
mismo que está formado por tres constructos o variables: el proceso de planificación estratégica,  
la implementación de la estrategia, la competitividad.  
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Formulación del problema  
Se adjunta la Tabla No.2, donde consta la llamada matriz de congruencia con las  
preguntas de investigación (planteadas desde el análisis de la literatura) conjuntamente con los  
objetivos e hipótesis, en una relación uno a uno.  
Tabla No. 2. Matriz de congruencia, preguntas, objetivos e hipótesis  
Preguntas de Investigación  
Cómo influye el proceso de Determinar la influencia del proceso Hipótesis 1 (H1):  
planificación estratégica sobre la de planificación estratégica sobre la El proceso de planificación  
competitividad de  
la competitividad de la microempresa estratégica influye de manera directa  
microempresa de fabricación de de fabricación de muebles de sobre la competitividad de la  
Objetivos  
Hipótesis  
¿
muebles de madera?  
madera.  
microempresa de fabricación de  
muebles de madera.  
¿
Cómo influye la implementación Determinar la influencia de la Hipótesis 2 (H2):  
de la estrategia sobre la implementación de la estrategia La implementación de la estrategia  
competitividad de  
la sobre la competitividad de la influye de manera directa sobre la  
microempresa de fabricación de microempresa de fabricación de competitividad de la microempresa  
muebles de madera?  
muebles de madera.  
de fabricación de muebles de  
madera.  
Modelo propuesto  
El Modelo de la investigación es de ecuaciones estructurales (MEE), que Para Fornell y  
Larcker (1981), tienen relevancia para análisis multivalente y que según Céspedes Lorente  
(1996), son muy factibles de aplicarse en las ciencias sociales, sobre todo en las áreas de la  
administración de empresas. En la investigación se hace uso de la técnica PLS (Partial Least  
Square) o mínimos cuadrados parciales, que es un tipo de MEE y cuya validación se la ejecuta  
con dos componentes según Cepeda y Roldán (2004):  
El modelo de medida, en donde se determinan las cargas factoriales de las variables  
observables (indicadores) en relación a sus variables latentes (constructos).  
El modelo estructural, en donde se validan las relaciones de tipo causal entre los  
constructos y que están definidas como hipótesis.  
A partir de las dos hipótesis planteadas, se propone el modelo indicado o en la Figura  
No.2, en donde constan tres constructos:  
1
2
3
. Proceso: hace referencia al proceso de planificación estratégica  
. Inplementac.: es la implementación de la estrategia  
. Competitividad: el índice de competitividad de la microempresa de fabricación de muebles  
de madera.  
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Figura No.2. Modelo para análisis de Competitividad en función de la Planificación Estratégica  
Población y muestra  
Para determinar la muestra, se toma como referencia las características del modelo  
propuesto (11 indicadores, 3 constructos de los cuales 2 de ellos apuntan a una variable  
dependiente). De acuerdo a la “modelización PLS”, el tamaño muestral para el modelo es de  
1
0*2 = 20, (Cordero, 2016). Es decir que son suficientes 20 encuestas para probar el modelo, a  
pesar de ello se aplicaron 199, para dar mayor consistencia a los resultados.  
Instrumento para Recolección de Información  
Se toma el instrumento con 11 preguntas (indicadores), sobre los constructos o variables  
que pertenecen a planificación estratégica, como se indica en la Tabla No.3. Es evidente que el  
instrumento es el resultado de la operacionalización de las variables y es parte del Mapa de  
Competitividad del BID, y se evalúa a través de una escala de likert de 0 a 5.  
Tabla No 3. Instrumento para captura de datos  
ID  
Ítems  
Escala  
1
.
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA  
PEST1 ¿La empresa ha realizado un proceso de planeación estratégica en los últimos dos años?  
0
4
1 2 3  
5
PEST2 ¿La empresa tiene una estrategia básica de negocios escrita y conocida por todos los que deben 0 1 2 3  
ejecutarla? 4 5  
PEST3 ¿La empresa tiene como política para la toma de decisiones involucrar a las personas 0 1 2 3  
responsables en su ejecución y cumplimiento?  
4 5  
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PEST4 ¿La planeación estratégica es el resultado de un trabajo en equipo y participan en su elaboración  
quienes son responsables por su ejecución y cumplimiento?  
0 1 2 3  
4
5
PEST5 ¿Se definen objetivos específicos, cuantificables y medibles, junto con un plazo de tiempo 0 1 2 3  
definido para su ejecución, por parte de las personas responsables del área o departamento 4 5  
involucrados?  
PEST6 ¿Al planear se desarrolla un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y 0 1 2 3  
Amenazas) para la empresa y el sector donde ésta ópera, con la adecuada participación de las 4 5  
áreas?  
PEST7 ¿Se analiza con frecuencia el sector donde opera la empresa considerando entre otros factores: 0 1 2 3  
nuevos proveedores, nuevos clientes, nuevos competidores, nuevos productos competidores, 4 5  
nuevas tecnologías y nuevas regulaciones?  
PEST8 ¿Al formular las estrategias competitivas, se utiliza la técnica de comparar la empresa con las 0 1 2 3  
mejores prácticas ("benchmarking")?  
4 5  
2
.
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA  
IEST1 ¿El personal está activamente involucrado en el logro de los objetivos de la empresa, así como 0 1 2 3  
en los cambios que demanda la implementación de la estrategia? 4 5  
IEST2 ¿La planeación estratégica da las pautas para la asignación general de recursos en cada área 0 1 2 3  
del negocio de la empresa, con un seguimiento efectivo?  
4 5  
3
.
COMPETITIVIDAD  
TIPO ¿El nivel de competitividad actual es ?  
1 2 3  
4
5
Resultados y discusiones  
Proceso de la información  
•
Se toma la información del Censo sobre el sector maderero a la actividad  
fabricación de muebles de madera en la Provincia del Azuay, Cantón Cuenca, como  
fuente de aplicación de las encuestas.  
•
•
A través de la participación de encuestadores se colectan los datos.  
Los datos de las encuestas luego de su depuración son cargados en el software de  
procesamiento estadístico SPSS.  
•
•
•
El modelo estructural se diseña e implementa con el software Smart PLS 3.1.9  
Los datos en SPSS, son exportados a Smart PLS 3.1.9.  
Con el modelo generado en Smart PLS 3.1.9, se elaboran los reportes de los  
estadísticos, como se indica en la figura No.2.  
Figura No. 3. Resultados del Modelo Estructural  
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El modelo es analizado a través de dos fases:  
Validez y Fiabilidad del Modelo de Medida  
Aquí se valida si los conceptos teóricos son soportados a través de las variables  
observadas; en la Figura No. 2 se ilustran los resultados del modelo estructural, en donde las  
variables observadas o indicadores son: PEST1, PEST2, PEST3, PEST4, PEST5, PEST6,  
PEST7, PEST8, IEST1, IEST2 y TIPO; son variables latentes o constructos: proceso,  
implementac, competitividad. En la Tabla No.4 se desglosan los valores de esta evaluación.  
Tabla No 4. Fiabilidad del modelo de medida  
Parámetros  
Fiabilidad  
individual del  
ítem.  
Valores Obtenidos  
Todas las cargas están por encima de 0.7, a excepción del indicador PEST1 como se indica  
en la Figura No.2. Lo que implica que este indicador no aporta al constructo.  
Para que cada constructo sea considerado como fiable, su alfa Cronbach debe superar el  
valor 0.7. Para el modelo todos los constructos resultan fiables como se indica en la Tabla  
No.5.  
Fiabilidad de  
cada constructo  
En el análisis de fiabilidad compuesta, todos los constructos del modelo presentan valores  
superiores a 0.6, confirmándose por tanto la consistencia interna de todos los constructos,  
como se indica en la Tabla No.6.  
Validez  
convergente  
Para evaluar la validez convergente de los constructos se hace uso de la varianza extraída  
media (AVE). Los valores para el indicador AVE, superan el valor mínimo recomendable de  
0
.5, como se indica en la Tabla No.7.  
Validez  
discriminante  
Con el chequeo de cargas cruzadas, se valida que cada indicador tiene correlación con su  
propia variable latente antes que, con otras variables, como se indica en la Tabla No.8.Pues  
el valor de cada celda marcada es mayor que el resto de elementos de la fila. Así, para el  
caso de IEST1 vs IMPLEMENTAC, resulta que 0.928 es mayor que 0.379 y 0.272.  
Tabla No 5. Fiabilidad del constructo  
Cronbachs Alpha  
COMPETITIVIDAD 1.000  
IMPLEMENTAC  
PROCESO  
0.850  
0.919  
Tabla No 6. Fiabilidad compuesta  
Composite Reliability  
COMPETITIVIDAD  
IMPLEMENTAC  
PROCESO  
1.000  
0.930  
0.935  
Tabla No. 7. Validez convergente  
AVE  
AVE  
COMPETITIVIDAD 1.000  
IMPLEMENTAC  
0.869  
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10  
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PROCESO  
0.644  
Tabla No 8. Cargas cruzadas. Validez discriminante  
COMPETITIVIDAD IMPLEMENTAC PROCESO  
IEST1  
IEST2  
PEST1  
PEST2  
PEST3  
PEST4  
PEST5  
PEST6  
PEST7  
PEST8  
TIPO  
0.379  
0.401  
0.469  
0.666  
0.664  
0.678  
0.681  
0.652  
0.676  
0.662  
1.000  
0.928  
0.936  
0.070  
0.172  
0.337  
0.387  
0.342  
0.215  
0.186  
0.249  
0.418  
0.272  
0.309  
0.571  
0.782  
0.790  
0.838  
0.872  
0.826  
0.857  
0.844  
0.806  
Valoración del modelo estructural, se lo ejecuta en base a la evaluación del peso y la  
magnitud de las relaciones entre los distintos constructos. En la Tabla No.9, se desglosan los  
datos de esta evaluación, así: el índice R2, el efecto f 2, los coeficientes path estandarizados β y  
el análisis de Bootstrapping.  
Tabla No.9. Evaluación del modelo estructural  
Parámetro  
2
Valores obtenidos del modelo  
El poder predictivo del modelo para las variables latentes dependientes, en este caso  
Índice R  
2
COMPETITIVIDAD, se obtiene con el índice R , cuyo valor es mayor a 0.1, lo que ratifica  
la característica predictiva del modelo. Como se indica en la Tabla No.10.  
Mide el impacto sobre un constructo dependiente de una variable latente, para el modelo  
se presentan valores que se encuentran en el rango permisible. Como se indica en la Tabla  
No.11.  
2
Efecto  
f
Coeficientes path  
Para el modelo, un coeficiente no supera el valor mínimo de 0.2, razón por la cual desde el  
punto de vista estructural el modelo debería ser reorganizado. Tabla No.12.  
Bootstrap también determina el cálculo del error estándar de los parámetros y los valores  
“t” de Student; en este ámbito se consideran como significativos a los indicadores cuyo “t”  
de Student es mayor que 1,96. Todos los valores son superiores a 1,96, como se indica en  
la Tabla No.12.  
estandarizados  
Análisis de  
β
Bootstrapping  
Tabla No.10. R2 de las variables latentes dependientes  
R Square  
COMPETITIVIDAD  
0.681  
Tabla No. 11. F 2 de las variables latentes dependientes  
COMPETITIVIDAD ENTRADA PLANSIST PROCESOS SALIDAS  
COMPETITIVIDAD  
ENTRADA  
PLANSIST  
0.000  
0.005  
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PROCESOS  
SALIDAS  
0.013  
0.049  
La Tabla No.12 despliega las relaciones entre los constructos del modelo a través de los  
caminos beta estandarizados, el error estándar, el valor de t de student, el nivel de significancia y  
la aceptación o rechazo de la hipótesis.  
Tabla No 12. Relaciones entre constructos  
β
Error  
t -  
estándar  
student  
Nivel de  
Valores significanc  
Aceptaci  
ón o No  
Aceptaci  
ón  
p
ia  
IMPLEMENTAC ->  
COMPETITIVIDAD  
PROCESO -> COMPETITIVIDAD  
0.18  
4
0.74  
9
0.037  
0.028  
4.947  
0.000  
0.000  
***  
***  
Se acepta  
Se acepta  
26.699  
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Conclusiones y discusión  
De acuerdo a la matriz de congruencia planteada en donde se identificaron las preguntas,  
los objetivos y las hipótesis se concluye que:  
•
•
El proceso de planificación estratégica influye de manera positiva sobre la competitividad de  
la microempresa de fabricación de muebles de madera.  
La implementación de la estrategia influye de manera positiva sobre la competitividad de la  
microempresa de fabricación de muebles de madera.  
De acuerdo a los resultados del “modelo de medida”, se comprueba que se cumplen con  
la condición de validación. Esto implica que el modelo es válido y confiable, por tanto, la teoría  
está completamente sustentada y el instrumento es totalmente válido, salvo por una pregunta que  
debería ser reformulada o eliminada que corresponde al indicador PEST1. Pues en efecto la  
planificación estratégica tiene un horizonte de ejecución de cinco años más no de dos años.  
El modelo estructural es válido, la magnitud de las relaciones entre los distintos  
constructos da certeza de que las hipótesis son verdaderas, en adición que el modelo es altamente  
predictivo.  
A pesar de que en primera instancia se podría suponer que la microempresa no ejecuta  
planificación estratégica, resulta evidente que ésta es crítica en importancia para generar  
competitividad.  
Agradecimientos  
A la Universidad Católica de Cuenca por la apertura a procesos investigativos.  
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