INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Septiembre, 2017). Vol. 2, No.9 pp. 121-125  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v2.n9.2017.477  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
La lealtad de los clientes y su relación con la lealtad de los colaboradores  
Loyalty of the clients and their relationship with the loyalty of the  
collaborators  
María Auxiliadora Guerrero Bejarano, MBA  
Universidad Internacional del Ecuador, Ecuador  
Daniel Ricardo Silva Siu, Msc  
Universidad ESAN, Perú  
Autor para correspondencia: maguerrerobe@uide.edu.ec, dsilva@pobox.com  
Fecha de recepción08 de Junio de 2017 - Fecha de aceptación: 15 de Septiembre de 2017  
Resumen  
Muchos académicos y profesionales discuten sobre las diferencias que se presentan en los  
resultados de las empresas de servicio, desde hace décadas se analiza por qué las organizaciones  
pierden clientes, aun cuando los gerentes entienden la importancia de estos para la generación de  
utilidades o mejores resultados, pero la realidad es que en la época actual cada vez es más difícil  
mantener a los clientes y mucho más fidelizarlo, este trabajo busca analizar la relación que podría  
existir entre la lealtad de los trabajadores y la lealtad de los clientes en las empresas de servicio.  
Palabras Clave: lealtad de trabajadores; lealtad de los clientes; resultados  
Abstract  
Many academics and practitioners discuss the differences in service companies' results. For  
decades, it has been analyzed why organizations lose clients, even though managers understand  
the importance of these for the generation of profits or better results, but the reality is that in today's  
era it is increasingly difficult to keep customers and much more loyal, this work seeks to analyze  
the relationship that could exist between worker loyalty and customer loyalty in service companies.  
Key words: loyalty of workers; loyalty of clients; results  
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Introducción  
Lealtad de los clientes  
De acuerdo con los académicos, los clientes que se consideran habituales (aquellos que  
suelen repetir sus experiencias en un mismo servicio) son los responsables de generar mayores  
rendimientos para las empresas, por lo que se afirma que mantener o rentabilizar la relación con  
un cliente conocido es más rentable que captar un cliente nuevo; pero en la realidad, en los  
mercados emergentes, a pesar de esta realidad cada vez reuslta más dificil mantener la lealtad de  
los clientes, entonces es cuando los gerentes de las organizaciones empiezan a cuestionarse ¿por  
qué los clientes abandonan el servicio? . Es importante empezar por entender qué significa  
lealtad y los tipos de clientes de acuerdo con la rentabilidad que éstos representan para las  
organizaciones (Lovelock, Carrion, Huete, Reynoso, & D'Andrea, 2004).  
La lealtad ha sido considerada como algo más que una larga relación de un cliente con  
una marca determinada o la frecuecia con la que un cliente visita o compra en una tienda, es más  
bien considerada como la sensación de afinidad que los clientes sienten con los productos o  
servicios de esta marca (Day, 2000; Hartmann, Apaolaza Ibáñez, & Forcada Sainz, 2002). Se  
reconocen distintos tipos de lealtad: (a) la primera fidelidad, que se produce cuando existen una  
correspondencia favorable entre la actitud del individuo frente a la empresa y su comportamiento  
de compra, esta representa la situación ideal para la compañía y para el cliente, en estos casos  
generalmente los clientes suelen actuar como embajadores de la marca; (b) fidelidad latente, el  
cliente tiene una actitud positiva frente a la marca, pero no manifiesta una lealtad realmente  
significativa, conocidos como clientes mercenarios, suelen ser clientes que tienen opiniones  
favorables de la empresa pero no suelen tener comportamiento estable de compra por factores  
externos, generalmente económicos; (c) fidelidad espúrea, en este tipo el cliente presenta un alto  
comportamiento de compra, pero generalmente tiene malas opiniones de la marca, generalmente  
es un cliente rehén, es decir que no tiene la opción de cambiar de proveedor de su servicio; (d)  
No fidelidad, en este caso, no existe ni actitud, ni comportamiento de compra del cliente hacia la  
marca, llamados clientes terroristas, suelen darle mala publicidad a la marca (Dick & Basu,  
1
994).  
Lealtad de los colaboradores  
Se entiende la importancia del personal o cliente interno en una empresa de servicio, cada  
vez más las empresas se preocupan por conocer qué motiva a sus colaboradores y de qué manera  
pueden obtener mejores niveles de satisfacción en búsqueda de mejores resultados (Barroso  
Castro, Martín Armario, & Martín Ruiz, 2004; Bowers, Martin, & Luker, 1990; Piercy, Lane, &  
Cravens, 2002; Rust, Stewart, Miller, & Pielack, 1996). Se encuentran pasos o procesos que las  
organizaciones de servicios deben tener en consideración para buscar el personal de contacto  
más idóneo para su organización: (a) inversiones en reclutamiento: la mayoría de los costes de  
contratación son obvios; tasas de reclutamiento, costes de las entrevistas, gastos de recolocación,  
etc. Sin embargo se debe considerar que contratar a tres aprendices para terminar con un solo  
empleado productivo a largo plazo – lo cual es lo habitual en las corredurías, los seguros de vida  
y otras varias industrias -, la verdadera inversión por empleado se triplica. (b) formación, es  
importante dar a las nuevas incorporaciones una base para el trabajo productivo, con frecuencia  
significa preparación formal en una clase y también prácticas en el lugar de trabajo. El salario  
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que se paga durante el período de formación produce poca o ninguna contribución a la compañía.  
Aunque las buenas compañías continúen invirtiendo en formación, incluso para su gente más  
experta, el gasto queda más que compensado por la formación gratuita que los empleados más  
veteranos dan a sus colegas más jóvenes. En otras palabras, para los empleados leales a largo  
plazo la formación deja de ser un coste y se convierte en un beneficio neto; (c) eficiencia; en el  
nivel más simple, los empleados aprenden a trabajar de forma más eficiente a medida que  
adquieren experiencia en el trabajo. Su eficiencia en aumento significa que requieren menos  
supervisión, lo cual comporta eficiencias adicionales. Sin embargo, además de estas ventajas, es  
importante recordar que la eficiencia es el producto de lo inteligentemente que la gente trabaja  
por multiplicado por lo duro que trabaja. Por lo general, los empleados que permanecen en la  
compañía porque se enorgullecen del valor que crean para los clientes y porque están  
complacidos con el valor que crean para sí mismos están más motivados y trabajan más  
duramente; (d) selección de clientes: los vendedores expertos son mucho mejores para encontrar  
y reclutar a los mejores clientes. En el negocio de los seguros de vida, por ejemplo, la  
persistencia en los nuevos negocios es mucho mejor para los agentes expertos que para lo  
aprendices(Yang & Peterson, 2004); (e) retención de clientes: los corretajes y los servicios del  
automóvil, los empleados a largo plazo crean mayor fidelidad de los clientes, sin embargo,  
incluso en la fabricación, donde los empleados raramente ven a los clientes, los empleados a  
largo plazo pueden producir productos mejores, mejor valor para el consumidor y mayor  
retención de clientes (Dewettinck & van Ameijde, 2011); (f) referencias de los clientes: los  
empleados leales con frecuencia son una fuente importante de referencias de los clientes, como  
por ejemplo en los talleres locales; (g) referencias de los empleados: los empleados leales a largo  
plazo a menudo generan el mejor lujo de solicitantes de empleo de alto calibre. Esto no sólo  
aumenta la calidad media de los nuevos contratos, sino que también reduce los costes de  
reclutamiento. Las compañías con los mayores niveles de retención de empleados  
consecuentemente contratan la gran mayoría de sus nuevas incorporaciones a través de las  
referencias de los empleados (Dawson, Abbott, & Shoemaker, 2011; Testa & Mueller, 2009;  
Zeithaml, Berry, & Parasuraman, 1996)  
Colaboradores leales, clientes leales  
Muchos académicos afirman que los empleados leales generan clientes leales, pero para  
conseguir la lealtad de los colaboradores la organización debe estar dispuesta a garantizar el  
ambiente en el que los clientes internos se desarrollan para conseguir la satisfacción laboral que  
contribuya a mejores niveles de productividad, lo que desembocaría en la entrega de servicios de  
valor y al final mejores niveles de satisfacción de los clientes que generaría lealtad y crecimiento  
de la organización. (Adsit, London, Crom, & Jones, 1996; Barroso Castro et al., 2004; Bienstock,  
DeMoranville, & Smith, 2003; Bowers et al., 1990; Clark, 1997; Yoon & Suh, 2003)  
Conclusiones  
Los clientes responden a la labor de los colaboradores en las empresas de servicio; por  
esta razón los académicos y profesionales del área se empeñan en sugerir a los gerentes generales  
de las empresas de las distintas industrias del sector servicio cuidar sus procesos desde el  
reclutamiento, hasta la forma en que se capacita, bonifica y congratula a los colaboradores de  
este tipo de empresas, entendiendo que son personas que lidian con sus propias emociones y que  
deberán atender personas y lidiar con las emociones de estos (Gruber, Abosag, Reppel, &  
Szmigin, 2011; Hur, Moon, & Jung, 2015).  
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Los gerentes de las empresas de servicio deben entonces procurar generar un  
comportamiento de ciudadano organizacional en los colaboradores de sus organizaciones,  
personas con la intención de dar la milla extra y tener clara la importancia de su labor para la  
consecución de los objetivos comunes de la organización (Barroso Castro et al., 2004). Existen  
estudios que han comprobado la relación directa entre la satisfacción de los colaboradores y la de  
los clientes que permiten obtener mejores resultados para la empresa (Castellanos-Verdugo, de  
los Ángeles Oviedo-García, Roldán, & Veerapermal, 2009; José Vilares & Simões Coelho,  
2
003) por lo que se podría asegurar que las organizaciones de servicio que obtienen mejores  
resultados y crecen sosteniblemente lo deben al establecimiento de una cultura y clima  
organizacional que motiva permanentemente la satisfacción de sus colaboradores en un primer  
plano para así conseguir la fiabilidad en la prestación de su servicio, entregando propuestas de  
valor par sus clientes, lo que desembocaría en la lealtad de los mismos (George & Hegde, 2004;  
Gruber, 2011; Gruber et al., 2011; Johnston, 1989; Mikic Little & Dean, 2006; Plymire, 1990).  
El rol de la relación colaborador-cliente juega entonces un papel estelar en las empresas  
denominadas de servicio y serán la fuente de diferenciación entre los competidores, lo que  
permitiría su crecimiento en el tiempo así como su prolongación de operaciones (Chung-Herrera,  
Goldschmidt, & Doug Hoffman, 2004; Edvardsson, 1992; Fisk et al., 2010; Jamal & Adelowore,  
2
008)  
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