INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Febrero, 2018). Vol. 3, No.2 pp. 123-135  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v3.n2.2018.425  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Factores claves del éxito de las organizaciones que han adoptado la norma  
ISO 9001  
Key factors in the success of organizations that have adopted ISO 9001  
Alexis Fernando Bolaños Jijón  
Universidad de Guayaquil, Ecuador  
Mónica Marlene Baquerizo Anastacio  
Universidad de Guayaquil, Ecuador  
Autor para correspondencia: alexis.bolanosj@ug.edu.ec, monica.baquerizoa@ug.edu.ec  
Fecha de recepción: 28 de Agosto 2017 - Fecha de aceptación: 15 de Enero de 2018  
Resumen: La Calidad es fundamental para que las organizaciones puedan obtener resultados. En  
la historia, la calidad ha evolucionado de tal manera que en la actualidad se han desarrollado  
algunas filosofías, entre ellas la Gestión Total de la Calidad (TQM), para permitir a las  
organizaciones cumplir con su propósito. Sin embargo, como toda filosofía, TQM requiere de  
modelos y lineamientos que permitan ser asumidos por las organizaciones y obtengan los  
beneficios que esperan. Uno de esos modelos es la norma ISO 9001, la más reconocida a nivel  
mundial, que promueve beneficios a través del cumplimiento de los requisitos de esta norma y la  
mejora continua del sistema de gestión de calidad. A pesar de que existen abundantes estudios  
acerca de los factores clave del éxito de TQM en las organizaciones, no se considera conveniente  
asumirlos para la norma ISO 9001, debido que ésta tiene una estructura y propósitos particulares  
que requieren ser tomados en cuenta. A través de la revisión de literatura pertinente, en este  
artículo se propusieron factores claves para alcanzar el éxito de los sistemas de gestión de  
calidad de las organizaciones basados en la norma ISO 9001.  
Palabras claves: calidad; gestión total de la calidad; sistema de gestión de calidad; iso 9001;  
factores clave  
Abstract: Quality is fundamental for organizations to achieve results. In history, quality has  
evolved in such a way that some philosophies have been developed, including Total Quality  
Management (TQM), to enable organizations to fulfill their purpose. However, like all  
philosophy, TQM requires models and guidelines that allow the organizations to assume the  
benefits they expect. One such model is ISO 9001, the most recognized worldwide, which  
promotes benefits through compliance with the requirements of this standard and the continuous  
improvement of the quality management system. Although there are many studies on the key  
factors of TQM's success in organizations, it is not considered appropriate to assume them for  
ISO 9001, since it has a particular structure and purposes that need to be taken into account.  
Through the review of pertinent literature, this article proposed key factors to achieve the success  
of the quality management systems of organizations based on ISO 9001.  
Key Words: quality; total quality management; quality management system; iso 9001; key factors  
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Introducción  
La Calidad es fundamental para que las organizaciones puedan obtener resultados tanto  
en rentabilidad como en aumento de la participación en el mercado (Evans & Lindsay, 2014) y  
por este motivo las organizaciones excelentes dan gran importancia a la calidad (Caicedo &  
Caldas, 2002).  
La percepción de lo que significa calidad ha estado presente desde los inicios de la  
humanidad. La calidad estuvo relacionada con hacer bien las cosas (Maldonado, 2015).  
La calidad ha evolucionado desde un enfoque de inspección, pasando por el control, el  
aseguramiento y llegando a la Gestión Total de la Calidad (TQM – Total Quality Management)  
(Torres, Ruiz, Solis, & Martinez, 2012).  
En la década de los 90 la Gestión Total de la Calidad (TQM) surgió como respuesta a la  
cada vez mayores presiones comerciales, Estados Unidos y los países europeos entendieron que  
la Gestión Total de la Calidad podría ofrecerles una ventaja competitiva con el fin de sobrevivir  
en el mercado mundial (Merli, 1995) (Jaafreh, 2013).  
Esta visión de TQM fue interpretado inicialmente como la necesidad de involucrar a  
todos los empleados en la mejora de los procesos de las organizaciones; sin embargo en años  
posteriores se comprendió que TQM significaba que toda la organización debía volcarse a la  
satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes, además de sus empleados,  
accionistas y la sociedad. (Merli, 1995) (Abreu & Andalia, 1998).  
Sin embargo, esta nueva visión necesitaba de una forma concreta y estructurada para  
poder llevar la filosofía de calidad a una realidad a través de modelos que puedan poner en  
operación, medir y evaluar la calidad en las organizaciones. (Camisón, Cruz, & González, 2006).  
(Chen, Anchecta, Lee, & Dahlgaard, 2016)  
Entre estos modelos encontramos al Iberoamericano de la Excelencia, los premios  
Deming y Malcom Baldrige, modelo EFQM, Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001.  
En este trabajo de investigación nos enfocaremos en identificar cuáles son los factores  
claves del éxito en las organizaciones que tienen implementado un sistema de gestión de calidad  
según la norma ISO 9001. Para cumplir con este propósito, se revisará la literatura acerca de la  
Gestión Total de la Calidad (TQM), su relación con la norma ISO 9001 y los factores clave para  
el éxito de TQM en las organizaciones.  
Métodos  
En este artículo fueron utilizados métodos teóricos, el análisis y la síntesis, la revisión de  
documentos y el histórico lógico. Se revisaron documentados tales como textos, artículos de  
revistas indexadas y otros cuyos contenidos eran importantes para el desarrollo de este trabajo.  
Gestión Total de la Calidad (TQM – Total Quality Management)  
¿
Pero qué es Gestión Total de la Calidad o Total Quality Management (TQM)?  
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TQM es “esencialmente una forma de organizar y asegurar la participación de toda la  
empresa, específicamente cada departamento, cada actividad y cada empleado en todos los  
niveles de la organización” (Chen, Anchecta, Lee, & Dahlgaard, 2016). La Organización  
Internacional para la Estandarización (ISO) la definió como “la forma de dirigir una  
organización, que pretende la participación de todas las personas empleadas para mejorar la  
calidad de sus productos o servicios, la calidad de sus actividades y la calidad de sus objetivos;  
con el fin de conseguir la satisfacción de los clientes, la rentabilidad a largo plazo de la  
organización y los beneficios para las personas empleadas de acuerdo con las exigencias de la  
sociedad en general.” (Socioeconomía). Rahman indica que “TQM es un enfoque de gestión para  
mejorar el rendimiento de la organización que abarca una variedad de temas técnicos y de  
comportamiento” (Rahman S, 2005). De igual manera Kaynak define TQM como “una filosofía  
holística de gestión que se esfuerza por la mejora continua en todas las funciones de una  
organización" (Kaynak, 2003).  
Es una estrategia corporativa que integra los objetivos de la organización con sus propios  
recursos (Martínez, 2011).  
En conclusión, esta filosofía entiende al TQM como un asunto estratégico, una  
oportunidad de negocio (Gutiérrez, 2010) (Santos & González, 2008) , enfocándose en las  
necesidades de los consumidores, del mercado y de las partes interesadas (Aldana, y otros,  
2
011); abandona el concepto de calidad sólo para el proceso productivo para abarcar todas las  
áreas de la organización bajo un liderazgo claro y visible de la dirección con el compromiso de  
todo el personal (Cuatrecasas, 2010).  
TQM se puede implementar en cualquier tipo de organización y que existe una relación  
positiva con el desempeño de la empresa (Jaafreh, 2013), lo que significa que TQM permite a las  
organizaciones alcanzar mayores resultados financieros, operacionales (Kibe & Wanjau, 2014) y  
mejorar su posición en el mercado, son estos los motivos que posee una alta aceptación en el  
campo empresarial (Giménez, Jiménez, & Martinez, 2014), (Santos & González, 2008).  
Amplia literatura ha identificado los principales beneficios de la gestión total de la  
calidad: mejora de la calidad de productos y servicios, aumenta la satisfacción de los clientes y  
empleados, reducción de costos, mejora el desempeño financiero, aumenta la competitividad,  
incrementa la productividad, aumento de la autonomía de los empleados, incrementa la  
motivación de los empleados, repercusión en la innovación y la mejora continua (Kibe &  
Wanjau, 2014) (Zehir, Ertosun, Zehir, & Müceldilli, 2012) (Jaafreh, 2013) (Chen, Anchecta,  
Lee, & Dahlgaard, 2016) (Martínez, 2011) (Santos & González, 2008).  
Sin embargo, para que TQM pueda ser exitoso y lograr estos beneficios, es necesario una  
implementación efectiva y decisiones estratégicas acertadas (Kibe & Wanjau, 2014).  
No existe todavía un acuerdo definitivo para determinar una guía general o un camino  
claro para que su implementación lleve al éxito al TQM (Criado & Calvo de Mora, 2009) debido  
a la gran variedad de situaciones que pueden afectar al resultado tales como el contexto de la  
organización (interno y externo) (Trienekens & Zuurbier, 2008), (Criado & Calvo de Mora,  
2
009), la experiencia en gestión de la calidad de la organización, el tamaño de la empresa o el  
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sector de actividad (Criado & Calvo de Mora, 2009) (Psomas & Antony, 2015) (Villa,  
Parroquín, Martínez, & Torres, 2016). A pesar de lo mencionado, sí ha sido posible definir  
algunas acciones generales que las organizaciones pueden llevar a cabo (García, 1997). A estas  
acciones se las ha denominado como Factores críticos o clave para el éxito de la implementación  
de TQM.  
Pero ¿Qué son los factores críticos del éxito? Factores críticos de éxito son prácticas de  
gestión, acciones o condiciones previas necesarias que garantizan la implementación exitosa de  
TQM (Jaafreh, 2013).  
Según Suárez y Díaz “los factores críticos del éxito se definen como todas aquellas  
acciones, capacidades, recursos, ventajas, conocimientos y destrezas las cuales constituyen  
ventaja competitiva” (Suárez & Díaz, 2013) y en los cuales la organización debería enfocarse  
(Criado & Calvo de Mora, 2009). Saraph definió los factores críticos de éxito para TQM como  
"áreas críticas de planificación y acción gerencial que deben ser practicadas para lograr una  
gestión eficaz de la calidad en la unidad de negocio" (Gherbal, 2012)  
De acuerdo al trabajo de varios investigadores, se pueden resumir los principales factores  
clave para el éxito de TQM: Liderazgo y compromiso activo de la dirección, desarrollar la  
gestión adecuada de los recursos humanos (Cultura Organizacional, Formación y Educación),  
Gestión de procesos, gestión de la calidad de los proveedores, empoderamiento y participación  
de los empleados, información y análisis, Diseño del producto, Estrategia y Satisfacción del  
Cliente.(Martínez, 2011) (Gherbal, 2012) (Vouzas, 2016) (Álvarez, Vila, Fraiz, & Cruz, Análisis  
de las relaciones de dependencia entre los factores críticos de la calidad y los resultados. Sector  
de alojamiento turístico en España, 2013) (Zehir, Ertosun, Zehir, & Müceldilli, 2012) (Giménez,  
Jiménez, & Martinez, 2014) (Criado & Calvo de Mora, 2009) (Rositas, 2009) (Shibani, Saidani,  
&
Sagoo, 2012) (Jaafreh, 2013) (Wardhani, Utarini, van Dijk, Post, & Groothoff, 2009)  
(Álvarez, Vila, Fraiz, & Cruz, Relación entre herramientas y factores críticos de la calidad,  
2
014).  
Gestión Total de la Calidad (TQM) y la norma ISO 9001.  
La Norma ISO 9001, no es más que un conjunto de requisitos mínimos que, siguiendo la  
filosofía de la Gestión Total de la Calidad (TQM), debe cumplir una organización para  
estructurar y poner en marcha un sistema de gestión de calidad eficaz (Marcelino-Ramírez,  
2
014), es decir que le permita, entre otros fines, la capacidad de proporcionar regularmente  
productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y generar oportunidades para  
aumentar dicha satisfacción (ISO, 2015).  
Cantú afirma que “la norma ISO 9001 es una guía para poner en práctica la gestión de  
calidad total enmarcado en un sistema de gestión.” (Cantú, 1997). Muchos autores han  
considerado que la implementación de la ISO 9001 puede significar el punto de inicio para la  
aplicación de la Gestión Total de la Calidad (Chen, Anchecta, Lee, & Dahlgaard, 2016).  
Revisando la Norma ISO 9001 versión 2015, ésta permite a las organizaciones tres propósitos:  
1
. Proporcionar productos y servicios que cumplan con los requisitos de los clientes, legales y  
reglamentarios.  
2
. Aumentar la satisfacción de los clientes  
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4
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. La mejora continua del sistema de gestión de calidad implementado (ISO, 2015)  
. La norma ISO 9001 se fundamenta en tres estrategias:  
. Enfoque basado en Procesos  
. Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar)  
. Pensamiento basado en riesgos. (ISO, 2015)  
Para que estas estrategias puedan llevarse a cabo con éxito, la norma ISO 9001 se  
estructura en 10 capítulos según el Ciclo PHVA:  
Planificar: Contexto de la Organización (Capítulo 4), Liderazgo (Capítulo 5) y  
Planificación (Capitulo 6)  
Hacer: Apoyo (Capítulo 7) y Operación (Capítulo 8)  
Verificar: Evaluación del Desempeño (Capítulo 9)  
Actuar: Mejora (Capítulo 10)  
Los Capítulos 1, 2 y 3 son sólo aclaratorios y definiciones que no intervienen en la  
estructuración del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001. (ISO, 2015).  
Factores claves para el éxito de los Sistemas de Gestión de Calidad basados en la norma  
ISO 9001.  
Como se ha visto durante este trabajo, la investigación acerca de los factores críticos o  
claves para la gestión de la calidad total han sido abundantes, sin embargo no ha ocurrido lo  
mismo con respecto a la norma ISO 9001 (Psomas & Antony, 2015).  
Villa, Parroquín, Martínez y Torres identifican factores clave sin embargo no son  
exclusivos para ISO 9001, sino que los generalizan para varios modelos y herramientas de  
calidad (Villa, Parroquín, Martínez, & Torres, 2016). En su artículo mencionan el estudio  
realizado por Kaur y Sharma (2014) quienes indican que los factores críticos que más impactan  
en los resultados de una organización son la satisfacción del cliente y la satisfacción del  
empleado. De igual manera aluden a Kutlu y Kadaifci (2012) quienes consideran factores críticos  
al Compromiso y Liderazgo de la Alta Dirección y la Planificación Estratégica.  
Evangelos Psomas & Jiju Antony analizan en su artículo de manera exclusiva los factores  
críticos para la eficacia de la norma ISO 9001, quienes identifican a los elementos del entorno  
interno de la organización (características de la organización, infraestructura, atributos del  
personal y motivos internos para la certificación ISO 9001) como los que influyen  
significativamente en el logro de los objetivos de esta norma (Psomas & Antony, 2015).  
Definitivamente es posible encontrar factores claves para el éxito de los sistemas de  
gestión de calidad basados en ISO 9001 que coincidan con los de la Gestión Total de la Calidad,  
sin embargo es recomendable que se determinen de manera específica para la norma ISO 9001,  
debido que éste modelo de gestión tiene características particulares. De esta manera se ha  
recurrido a la revisión de la norma ISO 9001 versión 2015, tanto en su estructura como a su  
espíritu, y a diferentes autores que han estudiado esta norma internacional, para establecer los  
factores claves que permitirán el éxito de su implementación en las organizaciones. A  
continuación se detallan:  
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Visión Sistémica de la organización  
Esta es la característica principal del enfoque a procesos. Las organizaciones constan de  
sistemas, procesos y actividades (ISO, 2015), a consecuencia de ello la gestión exitosa de una  
organización depende de la perspectiva de sistemas que posea (Evans & Lindsay, 2014). El  
enfoque a procesos tiene que comprenderse y gestionarse desde una visión sistémica, la cual  
permite a la organización alcanzar los resultados esperados (ISO, 2015) (Criado & Calvo de  
Mora, 2009), es decir a través del entendimiento de la interrelación de sus procesos. La norma  
ISO 9001 promueve la visión sistémica para su correcta implementación y operación (Saumeth,  
Afanador, Ospino, & Barraza, 2012).  
Orientación a la satisfacción total del cliente  
La calidad la determina el cliente, no la organización (Feigenbaum, 1994) (Berovides-  
Castellón & Michelena-Fernández, 2013) por lo que debe enfocarse hacia la satisfacción de las  
necesidades del cliente, en el presente y en el futuro (Deming, 1986) para exceder sus  
expectativas, (ISO, 2015) que le va a permitir a las organizaciones, no sólo sobrevivir en el  
entorno competitivo mundial (Zehir, Ertosun, Zehir, & Müceldilli, 2012), sino también  
imponerse.  
Esta orientación permanente hacia el cliente estimula la proactividad, es decir al  
direccionamiento dinámico de los esfuerzos de la organización hacia la identificación constante  
y sistemática de las necesidades del cliente (Summers, 2006), que permita ofrecerles alternativas  
de productos y servicios que satisfagan sostenidamente sus expectativas (Santos & González,  
2
008) (Aldana, y otros, 2011).  
De acuerdo a ISO 9000:2015 – Fundamentos y Vocabulario “Un sistema de gestión de la  
calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que  
contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente” (ISO, 2015). Por este motivo para  
que esta filosofía basada en el cliente de los frutos esperados, incluyendo los financieros  
(Rositas, 2009), las organizaciones deberán priorizar la identificación y planificación de sus  
procesos clave (Suárez, Roldán, & Calvo-Mora, 2014), teniendo la capacidad de ser flexibles a  
los cambios del mercado; reconocer y adaptarse a sus necesidades, que les permitan diseñar  
productos y servicios que cumplan con los dinámicos requisitos de los clientes y de esta manera  
satisfacerlos de forma sostenida (Summers, 2006). Precisamente, estas organizaciones son  
capaces de crear valor porque entienden su cadena de valor, sus procesos clave (Tarí, 2000).  
Esfuerzo por aumentar la eficiencia de los procesos  
“
La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para  
cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios” (ISO, 2015).  
La gestión de la calidad permite un enfoque hacia la reducción de costos (Berovides-  
Castellón & Michelena-Fernández, 2013), por este motivo no hay que dejar de lado que el  
esfuerzo para satisfacer totalmente al cliente tiene que ser eficiente, es decir tiene que incluirse la  
gestión de costos (Summers, 2006). En este caso, las organizaciones que se han preocupado por  
estructurar procesos que les permita responder rápidamente a las necesidades de sus clientes  
(especialmente su cadena de suministros), que han promovido una cultura de prevención de  
errores (Criado & Calvo de Mora, 2009), que se esfuerzan por mantener sus procesos bajo  
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control y disminuir su variación, probablemente obtengan costos más bajos debido a la  
reducción de desperdicios e ineficiencias (Summers, 2006) (Jaafreh, 2013) (ISO, 2015). En  
conclusión, el incremento de los beneficios de una organización depende del aumento de las  
ventas y la reducción de los costos, incluidos los de la no calidad, es decir a través de la  
eficiencia de la cadena de suministro de la organización.  
Planeación estratégica de la calidad  
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica (ISO,  
2
015) porque la gestión de la calidad tiene carácter estratégico (Merli, 1995), por este motivo las  
organizaciones exitosas también tienen en consideración sistemas de planeación para la creación  
y ejecución de estrategias (Evans & Lindsay, 2014). Un sistema de gestión de calidad basado en  
la norma ISO 9001 debe estar continuamente alineado con la dirección estratégica de la  
organización (ISO, 2015).  
El éxito de un sistema de gestión no es asunto del azar, sino que empieza con la  
planificación y asignación eficiente de recursos (tiempo, dinero, infraestructura, entre otros), del  
talento humano y el alineamiento de los objetivos estratégicos de la organización (largo plazo)  
con los de corto plazo (Evans & Lindsay, 2014) (Jaafreh, 2013).  
La planeación estratégica de la calidad permite abandonar la visión de resultados a corto  
plazo, que usualmente es reactiva, para adoptar una postura de largo plazo (Gallego, 2013)  
(Jaafreh, 2013) la cual al final genera mejores resultados (Criado & Calvo de Mora, 2009). En  
efecto, “planificar es una forma de ver el futuro” (Gallego, 2013).  
Liderazgo de la alta dirección  
Deming afirmaba que la alta dirección es responsable de aproximadamente el 80% de los  
problemas de calidad en una organización (Villa, Parroquín, Martínez, & Torres, 2016). El éxito  
de las organizaciones y por lo tanto de sus sistemas de gestión basados en la norma ISO 9001,  
depende en gran medida de los estilos de dirección (Baltodano, Arguedas, & Picón, 2001)  
(Zúñiga, Campos, & Cruz, 2001).  
Según ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad —Requisitos, los líderes  
establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización (ISO, 2015). La alta  
dirección debe demostrar liderazgo y compromiso hacia el sistema de gestión de calidad y hacia  
el enfoque al cliente; debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad y debe  
asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se  
comuniquen y se entiendan en toda la organización. (ISO, 2015).  
El liderazgo y el compromiso de la alta dirección son de gran importancia para mantener  
la orientación hacia la satisfacción del cliente (Campos, Mendes, Silva, & Valle, 2014).  
Para que los sistemas de gestión de calidad basados en la ISO 9001 influyan  
positivamente en los sistemas de gestión de calidad en cuanto al desempeño organizacional, en la  
satisfacción del cliente y en los resultados financieros (Rositas, 2009) (Villa, Parroquín,  
Martínez, & Torres, 2016) (Kibe & Wanjau, 2014) (Álvarez, Vila, Fraiz, & Cruz, Análisis de las  
relaciones de dependencia entre los factores críticos de la calidad y los resultados. Sector de  
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alojamiento turístico en España, 2013) Se requiere que la alta dirección demuestre un liderazgo  
directo, activo y comprometido (Merli, 1995) (ISO, 2015).  
No es suficiente sólo decir que la dirección apoya, sino que tiene que notarse, tiene que  
sentirse (Deming, 1986). Entre las principales características de los líderes actuales tenemos su  
capacidad de conducir a la organización hacia una cultura centrada en la calidad (Tarí, 2000)  
(Summers, 2006) y a través de una visión compartida (Campos, Mendes, Silva, & Valle, 2014),  
garantizar un buen clima laboral, que permita a los trabajadores aportar al sistema de gestión de  
calidad, en la innovación y su mejora continua (Aldana, y otros, 2011) (Zehir, Ertosun, Zehir, &  
Müceldilli, 2012).  
Otra característica de los líderes es alinear las necesidades, requerimientos y expectativas  
del cliente con la planeación estratégica de la organización e impulsar a los empleados a que las  
iniciativas que se desprendan se entrelacen con esta planeación (Summers, 2006). El liderazgo  
de la alta dirección asume y promueve la planeación estratégica de calidad para alcanzar la  
satisfacción al cliente y los resultados de la organización a largo plazo (Jaafreh, 2013) (Kibe &  
Wanjau, 2014) (Caicedo & Caldas, 2002).  
De igual manera, los líderes eficaces hablan con sus actos, es decir no sólo dice a los  
demás lo que tienen que hacer, sino que él es el primero que hace y con estas acciones deja en  
claro a su personal lo que espera de ellos (Summers, 2006). Si no existe coherencia entre lo que  
se dice y lo que se hace, el líder irremediablemente perderá credibilidad y confianza, de la misma  
manera que el sistema de gestión de calidad (Caicedo & Caldas, 2002). Como dice aquella  
popular frase: “Las palabras convencen pero el ejemplo arrastra”.  
Compromiso del personal  
El personal es el motor de todo sistema de gestión de calidad, es la esencia de la  
organización, sus habilidades permiten que se ocupen de que los requisitos de los productos y  
servicios cumplan las especificaciones y satisfagan a los clientes. (ISO, 2015). Por este motivo la  
alta dirección ha de generar todas las facilidades para que exista una comunicación efectiva y  
una organización del trabajo que permitan crear el ambiente adecuado para la participación de  
todos los empleados en la gestión de la calidad y garanticen su eficacia (Aldana, y otros, 2011)  
(Grijalvo & Prida, 2011), (ISO, 2015). Las organizaciones que no se esmeren de manera  
suficiente en motivar a sus empleados para participar en la solución de los problemas de calidad,  
no lograrán que se comprometan con su sistema de gestión ISO 9001 (Álvarez, Vila, Fraiz, &  
Cruz, Análisis de las relaciones de dependencia entre los factores críticos de la calidad y los  
resultados. Sector de alojamiento turístico en España, 2013).  
El gurú de la calidad Philip Crosby afirmaba que “La colaboración y el trabajo en equipo  
son esenciales en el desarrollo de la gestión de la calidad” (Aldana, y otros, 2011). De igual  
manera Armand V. Feigenbaum reiteraba que “La calidad no es un problema aislado, abarca a  
toda la organización” (Aldana, y otros, 2011), por lo tanto el trabajo en equipo influye  
positivamente en el desempeño organizacional (Campos, Mendes, Silva, & Valle, 2014).  
El aumento de la competencia del personal  
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Según la Norma ISO 9000: 2015 – Vocabulario, competencia “es la aptitud demostrada  
para aplicar los conocimientos y habilidades con el fin de lograr los resultados previstos” (ISO,  
2
015). El nivel de competencia se basa en la educación, formación o experiencia apropiadas  
(
ISO, 2015).  
El aumento de la competencia del talento humano se considera uno de los factores más  
importantes para la eficacia para un SGC (Psomas & Antony, 2015), (Kibe & Wanjau, 2014) ,  
Gherbal, 2012). La calidad empieza y termina con la formación (Benitez & Mercedes, 2007) es  
(
decir que la formación debe estar presente en todo momento, y por lo tanto dirigida a todas las  
dimensiones de la persona y a todos los niveles de la organización, es decir debe ser integral.  
Cuando la organización se esfuerza por aumentar la competencia de su personal, se  
generan productos y servicios de mayor calidad reduciendo los desperdicios y por lo tanto los  
costos (Vouzas, 2016), fortalece su capacidad creativa e innovadora (Kibe & Wanjau, 2014) e  
impulsa la mejora continua en la organización (Álvarez, Vila, Fraiz, & Cruz, Análisis de las  
relaciones de dependencia entre los factores críticos de la calidad y los resultados. Sector de  
alojamiento turístico en España, 2013).  
Para que la competencia contribuya al éxito de los Sistemas de Gestión, los planes a  
desarrollar no sólo deben considerar la adquisición de conocimientos, sino además dirigirse hacia  
el fortalecimiento del hábito (destrezas), la conciencia y la motivación, que permitan la  
generación de una cultura de calidad. Para lograrlo es fundamental que dichos planes sean  
estructurados y sistemáticos, con enfoque al mediano y largo plazo, con objetivos específicos,  
actividades con sus responsabilidades definidas, con una metodología que abarque las diferentes  
culturas, educación y jerarquía organizacional de los empleados, con un seguimiento estricto a  
los resultados que se vayan obteniendo (Merli, 1995) (Caicedo & Caldas, 2002). De igual  
manera es necesario que los empleados tengan una actitud de apertura hacia el aprendizaje. Las  
organizaciones con mayor capacidad de aprender, se adaptan mejor y más rápido a los cambios  
internos como externos y pueden por lo tanto, obtener mejores resultados y en el menor tiempo  
(Criado & Calvo de Mora, 2009).  
Empoderamiento de la calidad  
El empoderamiento se define como “la capacidad del individuo para influir y controlar  
su propio ambiente de trabajo y esforzarse por lograr más autodeterminación” Empoderar  
significa transferir autoridades y responsabilidades de un nivel jerárquico superior a uno inferior  
(
Campos, Mendes, Silva, & Valle, 2014) (Grijalvo & Prida, 2011), lo que permite que puedan  
detectar y a su vez resolver los problemas de calidad que se presenten (Campos, Mendes, Silva,  
Valle, 2014), tomando decisiones oportunas (Jaafreh, 2013) y logrando, de esta manera,  
&
mejorar constantemente los resultados de sus actividades y por lo tanto del sistema de gestión de  
calidad. (Grijalvo & Prida, 2011).  
Hay que abandonar la idea que la calidad depende de la inspección, sólo se puede  
entregar productos y servicios de calidad a los clientes de manera sostenida si se mejoran los  
procesos (Deming, 1986).  
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Dejar la calidad en manos de la inspección es reconocer que los encargados de generar  
los productos y/o servicios no son capaces de cumplir los requisitos que el cliente demande  
(
Deming, 1986). Según Feigenbaum cada miembro de la organización debe controlar su propio  
proceso y ser totalmente responsable de la calidad de los productos y/o servicios que realizan  
Berovides-Castellón & Michelena-Fernández, 2013). La formación en calidad y la progresiva  
(
culturización deben conducir al empoderamiento de la calidad de las actividades de los  
empleados (Caicedo & Caldas, 2002). La inspección es costosa, por un lado por el número de  
personas que deben sumarse a la organización y por el otro lado, por el reproceso, la eliminación  
de los productos no conformes (Deming, 1986) y el costo de oportunidad por la inadecuada  
utilización de los recursos. “El grado de implementación del SGC será mayor en proporción al  
grado de empleados empoderados” (Wardhani, Utarini, van Dijk, Post, & Groothoff, 2009).  
Conclusión  
Durante este trabajo de investigación, se lograron definir factores claves que las  
organizaciones deben tomar en cuenta para que sus sistemas de gestión de calidad basados en la  
norma ISO 9001 tengan el éxito y permitan obtener los resultados que la organización requiere:  
Visión sistémica de la organización, orientación a la satisfacción total del cliente, esfuerzo por  
aumentar la eficiencia de los procesos, planeación estratégica de la calidad, liderazgo de la alta  
dirección, compromiso del personal, el aumento de la competencia del personal y  
empoderamiento de la calidad.  
Estos factores fueron definidos después de una revisión de las normas ISO 900, ISO  
9
000 y diferentes artículos. Existe similitud en la mayoría de los factores identificados con los  
de la Gestión de la Calidad Total, sin embargo la diferencia radica en el propósito que persigue la  
ISO 9001 y en su estructura. De todas formas hay que reconocer que probablemente existan  
otros factores que este trabajo no ha considerado.  
Estos factores claves no se los debe tratar de manera independiente, sino reconociendo la  
sinergia existente entre ellos; por este motivo se convierte en un requisito fundamental para que  
la aplicación de estos factores en la organización sea exitosa. Por ejemplo, es cada vez más  
evidente que no se puede excluir al factor humano de la gestión de la calidad. El compromiso, el  
empoderamiento y el aumento de competencia de los empleados son piezas clave para el  
desarrollo de una cultura de la innovación. La innovación no es más que el resultado de la  
capacidad de la organización por identificar e interpretar constantemente las necesidades del  
mercado, que la lleva a generar iniciativas de nuevos productos y servicios que cumplan con sus  
expectativas, es decir de la capacidad de la organización de mejorar continuamente.  
Para que la innovación sea sustentable, se requieren de procesos con enfoque sistémico,  
eficientes y robustos, que permitan sostener las operaciones de la organización, optimizando el  
uso de los recursos, reduciendo los costos y las actividades que no agreguen valor para el cliente.  
La alta dirección debe tener un liderazgo activo, comprometido, integrador y estratégico que  
impacte decisivamente en la calidad de los productos y servicios en la satisfacción del cliente, en  
los resultados operacionales y financieros.  
El impacto del liderazgo de la alta dirección se transmite por medio de la participación y  
competencia del personal de la organización. Este artículo deja la puerta abierta para que se  
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estudie la correlación entre estos factores clave del éxito y el grado de impacto en los resultados  
de la organización. De igual manera se podría investigar la eficacia de estos factores clave de  
acuerdo a las características de las organizaciones (tamaño, actividad económica, ventas, etc).  
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