INNOVA Research Journal, ISSN 2477-9024  
Febrero, 2018). Vol. 3, No.2 pp. 49-59  
(
DOI: https://doi.org/10.33890/innova.v3.n2.2018.404  
URL: http://revistas.uide.edu.ec/index.php/innova/index  
Correo: innova@uide.edu.ec  
Uso de buenas prácticas en la gestión de proyectos de TI  
Use of good practices in ti project management  
María Elizabeth Arteaga García  
ESAI Business School de la Universidad Espíritu Santo, Ecuador  
Mayra Rosibel Pazmiño Castro  
ESAI Business School de la Universidad Espíritu Santo, Ecuador  
Autor para correspondencia: marteagag@uees.edu.ec, mayra.pazmino@latam.com  
Fecha de recepción: 25 de Agosto 2017 - Fecha de aceptación: 15 de Enero de 2018  
Resumen: Este artículo tiene por objeto identificar la aplicación de buenas prácticas para la  
gestión de proyectos en organizaciones TI del Ecuador, y así explorar el grado de madurez que  
poseen esta clase de organizaciones, para lo cual se seleccionaron tres empresas: LATAM  
Ecuador, Jarflex y Grupo Link, cuyos líderes de proyecto se les envió un cuestionario digital,  
donde señalaron información de su organización y de su proyecto más relevante. Se encontró  
que aunque dos de las organizaciones utilizan las buenas prácticas del PMI® y la metodología  
waterfall, sus calificaciones de autoevaluación de éxito en la gestión de proyectos difieren  
notablemente, y los demás estándares internacionales y directrices (IPMA, PRINCE2, ISO, entre  
otros) son desconocidos, muestra del bajo grado de madurez de las organizaciones TI  
ecuatorianas en la gestión de sus proyectos.  
Palabras clave: gestión de proyectos; TI; estándares  
Abstract: This article aims to identify the application of good practices for project management  
in TI organizations in Ecuador, and thus explore the degree of maturity that this class of  
organizations possess, for which three companies were selected: LATAM Ecuador, Jarflex and  
Grupo Link, whose project leaders were sent a digital questionnaire, where they indicated  
information about their organization and their most relevant project. It was found that although  
two of the organizations use PMI® good practices and the waterfall methodology, their self-  
assessment ratings for project management success differ significantly, and the other  
international standards and guidelines (IPMA, PRINCE2, ISO, among others). ) are unknown,  
showing the low degree of maturity of Ecuadorian TI organizations in the management of their  
projects.  
Key words: project management; TI; standards  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
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INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 2, pp. 49-59  
Introducción  
Un proyecto se define como un trabajo no repetitivo que requiere planificación y la  
definición de objetivos, costos y tiempo (Escandón, 2005), y por lo tanto, es clave una gestión  
apropiada que implique la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para  
satisfacer los requisitos solicitados (PMI, 2013). Un proyecto tecnológico requiere a más de la  
comprensión de la dimensión del negocio, la comprensión de la dimensión tecnológica (Fuster,  
Hormigo, Joana, & Rodríguez, 2011). De acuerdo a un estudio realizado por The Standish Group  
International (2013), las cifras que se manejan respecto a la gestión de proyectos de Tecnologías  
de la Información (TI) no son muy alentadoras, 18% fallan rotundamente y 49% solo termina si  
es intervenido, y adicionalmente, el 32% de los empleados trabaja con información incompleta,  
sin compartirla con sus proveedores o clientes. Salinas Duarte (2007) puntualiza elementos  
repetitivos que causan el fracaso de los proyectos TI, relacionados mayormente con problemas  
de gestión que técnicos.  
Este artículo tiene por objeto identificar la aplicación de buenas prácticas para la gestión  
de proyectos en organizaciones TI del Ecuador, y así explorar el grado de madurez que poseen  
esta clase de organizaciones en lo que respecta a la dirección de proyectos. Para los efectos se  
seleccionaron tres empresas: LATAM Airlines Ecuador, Jarflex – Desarrollo de Soluciones  
Informáticas y Grupo Link. A continuación se presenta el desarrollo de la investigación, sus  
resultados y conclusiones.  
Marco Teórico  
Historia de la Gestión de Proyectos  
De acuerdo a Weaver (2012), la gestión de proyectos data de 1896, cuando un  
economista polaco, ingeniero e investigador Karol Ademiecki presenta su técnica  
“Harmonograma”, donde se ubican actividades, representadas por barras verticales, con sus  
predecesoras, sucesoras, y su respectiva duración. En 1910, Henry Laurence Gantt dio a  
conocer el “Diagrama de Gantt”, facilitando un mejor control y planificación (Vilar, 2013). En  
1
916, Henry Fayol, pionero de la doctrina administrativa, describe la administración como un  
proceso que requiere: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar (Zapata, Murillo, y  
Martínez, 2006). A finales de los 50´s, en Estados Unidos se crean las metodologías para  
planificación y monitoreo de proyectos: CPM (Critical Path Method), PERT (Program  
Evaluation and Review Technique), y PDM (Precedence Diagramming Method), conocida  
también como la Actividad en Nodo (Stretton, 2007). Posteriormente, en 1962, se creó la WBS  
(Work Breakdown Structure), para el manejo del alcance de un proyecto (Haugan, 2002). Como  
consecuencia del nacimiento de las herramientas CPM y PERT, se gestaron eventos de análisis e  
intercambio de conocimientos por parte de expertos, convirtiéndose en asociaciones de  
profesionales vinculados a la gestión de proyectos,en 1967 se fundó IPMA® (International  
Project Management Management Association) en Europa, y en 1969, nace el PMI® ( Project  
Management Institute) en Estados Unidos. IPMA® y PMI® son las más antiguas asociaciones  
de profesionales en gestión de proyectos.  
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INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 2, pp. 49-59  
Gestión de Proyectos TI  
Los proyectos TI son aquellos que comprenden la configuración de infraestructura TI  
(hardware, software, y networking), en todos los departamentos de una organización, con el  
objeto de manejar sus procedimientos de procesamiento de información (Chemuturi, 2013). The  
Standish Group International (2013), señala que de cada 100 proyectos de TI, 39 son exitosos (se  
cumple la triple restricción planificada de alcance, tiempo y costo), 43 culminan sin ser exitosos  
(no se cumple total o parcialmente la triple restricción planificada), y 18 son cancelados antes de  
su culminación y no lograron cumplir con los entregables. Kappelman, McKeeman, y Zhang  
(
(
2006), identificaron las principales 12 señales tempranas de alerta de fracaso de proyectos TI  
Ver tabla 1), las cuales si son gestionadas a tiempo, incrementa las probabilidades de contar con  
un proyecto exitoso.  
Tabla 1.  
Riesgos relacionados con la gente  
Falta de compromiso de altos ejecutivos  
Riesgos relacionados con los procesos  
Falta de documentación de los requisitos y  
sus factores de éxito  
Director de Proyecto débil  
Falta de compromiso de los interesados  
No existe un proceso de control de cambios  
Planificación/gestión de cronograma poco  
efectiva  
Falta de compromiso del equipo de trabajo  
Ruptura de comunicación entre  
involucrados  
Los miembros del equipo carecen de conocimiento sobre  
los requisitos y/o habilidades de trabajo  
Los recursos son asignados a proyectos de  
mayor prioridad  
Los expertos están sobreasignados de actividades  
No hay el caso de negocio que sustente el  
proyecto  
Fuente: Kappelman, McKeeman, y Zhang (2006)  
La aplicación de buenas prácticas en la gestión de proyectos favorece a que estos  
culminen con éxito, de allí sus ventajas: Genera una práctica estandarizada de gestión de  
proyectos en la organización, mejora las comunicaciones entre los interesados del proyecto,  
favorece al trabajo en equipo, facilita el proceso de control y monitoreo, y genera ahorros de  
tiempo y costos, sin embargo, es el director de proyectos quien define cuáles métodos son los  
más apropiados según la situación específica que enfrente (Ilies, Crisan, y Muresan, 2010).  
Estándares internacionales y directrices en la Gestión de Proyectos  
Las buenas prácticas se han generado como parte de la evolución de los negocios y la  
aplicación de la gestión de proyectos a nivel global, incluyen directrices y estándares  
internacionales, construidos a partir de la experiencia de expertos, con el propósito de mejorar las  
probabilidades de éxito en el logro de los objetivos de un proyecto (Ilies, Crisan, y Muresan,  
2
010). Los principales estándares internacionales y metodologías en gestión de proyectos se  
presentan en la Tabla 2.  
Tabla 2. Estándares internacionales y directrices en gestión de proyectos  
Estándares  
Descripción  
Internacionales/Directrices  
Project Management Body of  
Knowledge (PMBOK®)  
Es una guía, elaborada por el PMI®, que contiene buenas prácticas,  
herramientas y técnicas que se aplican para la mejora de la gestión de los  
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51  
INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 2, pp. 49-59  
proyectos. Su primera edición oficial fue publicada en 1996, la segunda  
en el 2000, la tercera en el 2004, la cuarta en el 2008 y se encuentra  
vigente su quinta edición, publicada en el 2013. Contiene 47 procesos,  
que se agrupan en 10 áreas de conocimiento y 5 grupos de procesos. Las  
áreas de conocimiento son: Integración, Alcance, Tiempo, Costos,  
Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones e  
Interesados. Los grupos de procesos son: Inicio, Planificación, Ejecución,  
Monitoreo y Control, y Cierre.  
IPMA Competence Baseline  
IPMA ICB®)  
Es un estándar, elaborado por IPMA, que combina teoría, prácticas y  
demandas sobre gestión de proyectos de 60 asociaciones miembros. Es  
utilizada por individuos interesados en mejorar sus competencias en  
gestión de proyectos, programas y portafolios, así como candidatos y  
asesores interesados en la certificación. Es simbolizada por el “ojo de la  
competencia”, que representa todos los elementos de la gestión de  
proyectos que deben ser visualizados por el director de proyectos cuando  
evalúa una situación. La línea base de la competencia comprende 46  
elementos: 20 relacionados con técnicas de gestión de proyectos, 15 con  
el comportamiento profesional del personal de gestión de proyectos, y 11  
con el contexto del proyecto.  
(
Project in Controlled Enviroments  
PRINCE2)  
Es un método efectivo para la gestión de proyectos, elaborado por the  
British Office of Government Commerce, utilizado ampliamente por el  
Gobierno de Reino Unido y el sector privado. PRINCE fue creado en  
(
1
989, y en 1996 fue publicado el PRINCE2, a partir de la contribución de  
un consorcio de 150 organizaciones europeas. Ha sido actualizado en los  
años 2002, 2005 y 2009. Las principales características de PRINCE 2  
son: Enfoque en la justificación del negocio, definición de una estructura  
organizacional para el equipo de gestión del proyecto, planificación  
basada en el producto, énfasis en dividir el proyecto en etapas manejables  
y controlables, y flexibilidad que puede ser aplicada en el nivel apropiado  
del proyecto.El estándar PRINCE 2 señala qué, cuándo y cómo se debe  
hacer en el proyecto, y por quién.  
Estándares  
Descripción  
Internacionales/Directrices  
ISO 21500:2012  
Este estándar, elaborado por el International Organization for  
Standardization (ISO), orienta sin profundizar en detalles, sobre  
conceptos y procesos relacionados con la gestión de proyectos, sean  
públicos o privados, independientemente de su tamaño, complejidad y  
duración. Hace referencia a 40 procesos, que pueden ser visualizados  
desde dos perspectivas: por procesos o por temas. Son 5 grupos de  
procesos: Inicio, Planificación, Implementación, Control y Cierre, y son  
1
0 temas: Integración, Involucrado, Alcance, Recursos, Tiempo, Costo,  
Riesgos, Calidad, Adquisiciones y Comunicaciones Entre los estándares  
ISO 21500:2012 y PMBOK® hay muchas similitudes, pero también  
existen diferencias.  
Guidebook for Project and  
Programa Management for  
Enterprise Innovation (P2M)  
Estándar desarrollado por Engineering Advancement Association of  
Japan (ENNA) con el financiamiento del gobierno Japonés, y culminado  
en el 2002, que se caracteriza por: la combinación de guías de la gestión  
de proyectos y programas y su orientación a la misión, al mejorar el valor  
del negocio tomando en consideración los cambios del entorno y  
facilitando el hallazgo de soluciones para retos complejos. De acuerdo al  
Project Management Association of Japan - PMAJ (2017) su estructura  
sigue el orden de la Norma ISO 21500:2012. Esta guía considera tres  
tipos de proyectos: desarrollo de conceptos (scheme model),  
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INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 2, pp. 49-59  
implementación (system model) y operación (service model), conocido  
este enfoque como “3S”.  
Fuentes: (PMI, 2017; IPMA, 2017; PRINCE2, 2017; ISO, 2017; PMAJ, 2017; Drob y Zichil, 2013).  
Metodología  
Para esta investigación se seleccionaron tres organizaciones TI del Ecuador: LATAM  
Airlines Ecuador, Jarflex – Desarrollo de Soluciones Informáticas y Grupo Link. Una vez  
identificado el líder de proyecto, vía correo electrónico, se le remitió el link del cuestionario  
(elaborado en Google Forms), el cual constó de quince preguntas distribuidas en dos secciones:  
1
) Información de la organización, y 2) Evaluación de la gestión de su proyecto más relevante,  
en lo concerniente a: alcance, costo, tiempo, calidad, riesgo y calidad), empleando escala Likert  
de cinco puntos, y el uso de buenas prácticas. Para el análisis estadístico descriptivo de los datos  
se utilizó el software SPSS. En la Tabla 3 se presenta una breve descripción de cada una de las  
empresas seleccionadas para el estudio.  
Tabla 3. Empresas TI: Breve descripción  
Empresa  
Cargo del  
entrevistado  
IT Manager  
Descripción  
LATAM  
LAN Ecuador® (Líneas Aéreas Nacionales del Ecuador) nace en junio  
de 2002 a partir de una alianza comercial con la Empresa Ecuatoriana de  
Aviación. En el año 2008, Aerolane logra la apertura del Gobierno del  
Ecuador para explotar rutas nacionales A partir de 2012, la matriz chilena  
del grupo formalizó un acuerdo de fusión con la más grande de las líneas  
aéreas de Brasil: TAM Airlines, formando así la empresa que hoy opera  
en los diferentes países con la marca única: LATAM. Entre el 2012 y el  
Airlines Ecuador  
2
015, LATAM Ecuador® transportó más de dos millones de pasajeros.  
Actualmente la operación en Ecuador tiene su matriz en Guayaquil, y  
cuenta con más de 1000 colaboradores.  
Jarflex –  
Desarrollo de  
Soluciones  
Gerente  
General  
Jarflex S.A. nace en el año 2009, es una empresa dedicada a desarrollar  
soluciones informáticas y empresariales con tecnología de punta,  
caracterizándose por su excelente planificación, desarrollo,  
implementación y mantenimiento, creando un marco de trabajo flexible  
para los clientes y un ambiente creativo e innovador para sus  
colaboradores. Comienza su actividad en el área de desarrollo y soporte  
de sitios Web, luego incursiona en el desarrollo de proyectos tecnológicos  
del sector inmobiliario, y más tarde en el área de levantamiento de  
información y desarrollo de aplicaciones administrativas y tecnológicas  
en el sector aeronáutico. Entre el 2009 y el 2016, Jarflex S.A. ha  
trabajado en proyectos nacionales e internacionales, incrementando así su  
experiencia en el campo.  
Informáticas  
Empresa  
Cargo del  
entrevistado  
Director  
Descripción  
Grupo Link  
Grupo – Link nace como Dayscript en el año 2006 en Colombia,  
desarrollando productos digitales web para proyectos de operadoras  
móviles, y en el año 2009, empieza operaciones en el Ecuador. Entre el  
Comercial  
2
010 y el 2014, experimentó un gran crecimiento tanto en su portafolio de  
clientes como proyectos y capacidad productiva. En el 2015, a partir de la  
inversión de capital de varios países de Latinoamérica, se fusionan sus  
empresas hermanas y se consolida el Grupo Link. Al día de hoy, Grupo  
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Link, ofrece servicios en: desarrollo web, tradicional y aplicaciones  
móviles,integración móvil, marketing digital, marketing deportivo,  
asesoría estratégica y call center. Cuenta con presencia en más de 13  
países en tres continentes y ha desarrollado proyectos tecnológicos para  
algunas de las empresas más grandes del mundo como: Orange, Claro,  
Movistar, Universal Music, LAN, Manchester United, Tigo y Terra.  
Desarrollo de la Investigación  
Características de las organizaciones TI y sus proyectos relevantes  
Los resultados obtenidos de la primera sección del cuestionario, correspondientes a la  
caracterización de las organizaciones TI seleccionadas para el estudio, y la identificación del  
proyecto más relevante elaborado en los últimos dos años, se presentan en la Tabla 4  
Tabla 4. Empresas TI: Características generales y proyecto más relevante  
Empresa  
LATAM Airlines  
Ecuador  
Jarflex – Desarrollo de  
Grupo Link  
Soluciones  
Cantidad de colaboradores  
Número de proyectos realizados en  
los últimos dos años  
Más de 1000  
20  
9
17  
49  
80  
Proyecto relevante  
PRAM anuncios  
Directorio EC  
Experiencia  
única  
Software  
Tipología del proyecto relevante  
Software  
Software  
Elaborado por: Las autoras.  
A continuación se describe cada uno de los proyectos relevantes de las organizaciones TI  
seleccionadas como casos de estudio.  
PRAM Anuncios  
Es un aplicativo móvil que permite la reproducción de audios pre-grabados,  
permitiéndole al Agente de Embarque continuar con sus otras tareas, sin tener que interrumpirlas  
para realizar los anuncios. Al momento, el aplicativo se encuentra funcionando en los  
aeropuertos de Guayaquil, Islas Galápagos (Baltra y San Cristóbal), y Cuenca, facilitando el  
proceso de embarque y logrando uniformidad en los anuncios, lo que se traduce en un impacto  
positivo en la percepción del pasajero. Este proyecto ha sido seleccionado como base, para que  
el grupo LATAM unifique su sistema de anuncios a nivel mundial. Adicionalmente, el consorcio  
QUIPORT, concesionario del aeropuerto de Quito, ha solicitado la asesoría para implementarlo  
como un modelo para todas las aerolíneas que operan en esa ciudad.  
Directorio EC  
Es un portal informativo que permite consultar información del personal de LATAM:  
Nombres, cargo, contactos telefónicos, e información adicional. Esta información es alimentada  
directamente desde las bases de datos de SAP y se actualiza todos los días. Desde la  
implementación de este proyecto, los funcionarios pueden ubicar, con facilidad, a sus  
compañeros de trabajo para reuniones o consultas. Actualmente, Directorio EC es utilizado de  
forma periódica por los operarios de LATAM, sin reportarse incidencias o quejas.  
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Experiencia Única Mi Claro  
Consistió en la renovación de todos los canales de autoservicios (web site, aplicaciones  
móviles para Android e iOs, sitio móvil, kioscos de autoservicios, y tienda virtual) de Claro  
Ecuador, bajo el nombre de la plataforma MI CLARO. A través de estos canales, los clientes de  
Claro pueden realizar transacciones y administrar sus líneas celulares y otros servicios que ofrece  
la operadora. Al implementarse el proyecto, el índice de acceso a las plataformas virtuales tuvo  
un aumento de cerca de 20.000 transacciones por mes, y ser registró una disminución de 80.000  
visitas a los centros de atención físicos, optimizando así los costos operativos de la empresa.  
Evaluación de la gestión de proyectos relevantes  
Para la evaluación de la gestión de los proyectos relevantes, se consultó a los  
entrevistados sobre el cumplimiento del alcance, tiempo, presupuesto, estándares de calidad,  
identificaciónt temprana de riesgos, y la satisfacción de los interesados, utlizando una escala  
Likert de calificación de cinco puntos, donde 5 es el mejor puntaje. Además, se le consultó si  
utilizaron alguna buena práctica o metodología de gestión de proyectos. En la Tabla 5 se  
presentan los resultados de la evaluación.  
Tabla 5. Empresas TI: Evaluación de la gestión de proyectos relevantes  
Proyecto/  
Empresa  
Sustento de la evaluación  
PRAM  
Anuncios/  
LATAM  
Ecuador  
5
4
4
5
4
4
4,3  
PMI®/  
Metodología  
Waterfall  
El producto final cumplió con los  
requisitos solicitados y los  
estándares de calidad esperados por  
el cliente, que comprendió la  
reproducción de la aplicación en  
distintos tipos de dispositivos con  
sistemas operativo Android, así  
como una fácil inducción a usuarios  
nuevos, para lo cual se realizaron  
revisiones durante las etapas previas  
a desarrollo (documentación y  
propuestas gráficas). Se  
identificaron riesgos, como la  
solicitud de nuevos escenarios de  
audio no contemplados en el alcance,  
y que estos no fuesen soportados por  
el tipo de desarrollo utilizado. El  
tiempo y presupuesto no tuvieron  
afectaciones notables.  
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INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 2, pp. 49-59  
Directorio  
EC/ Jarflex  
2
4
3
3
3
3
3,0  
Ninguna  
El proyecto fue dimensionado para  
3 meses, sin embargo su liberación  
se realizó en 6 meses con un costo  
final de US$ 2500, cuando se  
propuso inicialmente US$ 990. No  
se identificaron riesgos de forma  
temprana, ni se contemplaron  
escenarios y restricciones en la  
documentación entregada, lo cual  
causó inconformidad en los usuarios.  
Su lección aprendida es contemplar  
el uso de buenas prácticas o de una  
metodología en gestión de proyectos  
para cumplir con los requerimientos  
de alcance, presupuesto y tiempo.  
Proyecto/  
Empresa  
Sustento de la evaluación  
Experiencia  
Única  
Mi Claro/  
Grupo Link  
3
3
4
3
3
3
3,2  
PMI®/  
Metodología  
Waterfall  
El proyecto fue dimensionado para  
una duración de 10 meses, aunque el  
cliente solicitó su liberación en 7  
meses. Tras varias fases de pruebas  
y correcciones, el proyecto culminó  
en 10 meses y con un costo final de  
US$ 60.000, cuando el presupuesto  
propuesto fue de US$ 80.000.  
Debido a la magnitud del alcance, no  
se pudieron llevar a cabo revisiones  
exhaustivas, y se dejaron de lado  
algunas funcionalidades. No se  
identificaron tempranamente los  
riesgos, tales como los escenarios, en  
casos de uso y tipos de usuarios, para  
quienes debían habilitarse servicios  
específicos, según su plan. Su  
lección aprendida es mejorar su  
desempeño en la etapa de  
levantamiento de información para  
determinar el alcance y tiempo del  
proyecto apropiadamente.  
Elaborado por: Las autoras.  
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INNOVA Research Journal 2018, Vol 3, No. 2, pp. 49-59  
Comentarios Finales  
Dos de las tres organizaciones TI participantes del estudio, utilizaron las buenas prácticas  
del PMI®, y particularmente la metodología waterfall (cascada), que se caracteriza por su  
simpleza, progresión secuencial y estructurada del trabajo, su orientación a procesos altamente  
formales, el manejo de mucha documentación, y el planteamiento inicial de requerimientos  
(alcance), presupuesto y tiempo, con la debilidad de que hay inflexibilidad en los cambios de  
requerimientos (Awad, 2005). Sin embargo, al momento de evaluar la gestión de proyectos  
relevantes, sus calificaciones promedio difieren, LATAM Ecuador es notablemente superior a  
Grupo Link, siendo evidente que una gestión de proyectos exitosa no solo depende de aplicar una  
buena práctica, sino que también se requiere de un Director de Proyectos, que defina la  
metodología más apropiada para alcanzar los objetivos tal como lo señalaron Ilies, Crisan, y  
Muresan (2010). Jarflex y Grupo Link, tuvieron problemas similares en sus proyectos, tales  
como: incumplimiento de tiempo de entrega, deficiente levantamiento de requerimientos, lo que  
afectó al alcance del proyecto, y por ende generó insatisfacción de los interesados, y la no  
identificación temprana de riesgos, por lo tanto, no notaron las señales tempranas de alerta de  
fracaso usuales en los proyectos TI (Kappelman, McKeeman, y Zhang, 2006). Estos resultados  
dan una pista del bajo grado de madurez de las organizaciones TI ecuatorianas en la gestión de  
sus proyectos, ya que además de que una de las organizaciones no utilizó buenas prácticas, otra  
aun usándolas, no culminó su proyecto con éxito, y fue evidente que con excepción de las buenas  
prácticas del PMI®, los otros estándares internacionales y directrices relevantes para la gestión  
de proyectos (Drob y Zichil, 2013) son desconocidos.  
Este estudio tiene limitaciones: a) Es una investigación exploratoria, al solamente haber  
considerado tres organizaciones (de diferente tamaño) como casos de estudio, b) el instrumento  
aplicado carece de preguntas estructuradas para la obtención de características de los proyectos  
gestionados, y solamente contiene una pregunta dicotómica para indagar el uso de buenas  
prácticas, y c) es subjetiva la selección del proyecto relevante evaluado, ya que depende de la  
visión del directivo que llenó el cuestionario. En Ecuador, hay mucho por conocer sobre la  
gestión de proyectos en organizaciones TI, por lo tanto, cabe proponer futuras investigaciones  
con alcance descriptivo y/o causal, que impliquen la recolección de un mayor número de casos  
de estudio, cuyos proyectos puedan ser estratificados por tamaño, tipología, y aplicación de  
buenas prácticas o metodologías tradicionales como waterfall o nuevas como Agile que son  
iterativas, de progresión incremental, orientadas a la gente, con poca documentación y con la  
flexibilidad de adaptar nuevos requerimientos, priorizando la generación de valor al negocio  
(Awad, 2005).  
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/  
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