INNOVA Research Journal 2016, Vol 1, No. 5, pp. 5-8
Introducción
Por años los vendedores entiéndase los ejecutivos de ventas, asesores o gestores
comerciales fueron los encargados de transformar piedras en oro, de dar el toque de Rey Midas.
Por supuesto eso en tiempos en que el mercado era dominado por los productores, donde la
calidad estaba subvalorada, la innovación era escasa y la tecnología era precaria. En los últimos
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0 años donde estos factores cambiaron, entonces el rol del vendedor cambió. Hoy el vendedor
profesional a cualquier nivel debe tener conocimientos básicos de marketing, desarrollar su
orientación al cliente, alimentar sus redes de contactos, cultivar su habilidad de escucha, lograr
niveles importantes de empatía y ser abierto a los cambios. Tal como señala Jobber y Lancaster
(2012) las ventas se consideran como parte de la función de marketing. Entonces la estrategia
para los vendedores se ha sofisticado desde el plan de marketing estratégico, es decir desde la
segmentación, target y posicionamiento, estos reciben los primeros anuncios y orientaciones
comerciales para la prospección y calificación de potenciales clientes. El proceso de venta dejó
de ser salir a buscar convencer a un potencial cliente de adquirir un producto que no necesita, no
desea y que difícilmente volvería a comprar
Pero y ¿qué sucede cuando el vendedor es talentoso, independiente, efectivo y
ambicioso? ¿Qué hay después? Es posible se dé el salto de ese vendedor. Este pasa de ser un
trabajador de primera línea a engrosar los mandos medios, deja una tarea individual y pasa a
ejecutar tareas a través de otros, pasa de desarrollar clientes a desarrollar personas, de patrullar
territorios, dar servicio, retener clientes a reclutar, seleccionar, entrenar y motivar subordinados,
de jugador pasa a ser el coach, en definitiva pasa de vender a planificar. Entonces ¿qué desafíos
grandes afronta el nuevo ejecutivo en este gigantesco salto? Se identifican ocho factores claves
de éxito en que debemos centrar el paso de un funcionario de primera línea a uno de mando
medios que permitan desarrollar las nuevas funciones de ventas en la mejor forma posible.
Planificar y Dirigir.- Se debe considerar que es muy probable que el nuevo Supervisor,
jefe o gerente ha sido seleccionado para el cargo luego de un reclutamiento, éste puede haber
sido interno y/o externo. Cuando sucede lo primero éste nuevo ascenso le requerirá al nuevo
elegido a dirigir a sus antiguos pares, lo que requerirá de poderosas y delicadas decisiones como
dejar a ir a los inconformes y cabildear entre las piezas claves del nuevo equipo que está por
conformar y dirigir. Estas decisiones son de carácter muy distinto a las de su antiguo cargo. Para
Franchi (2010) el planear y dirigir implica definir primero los principios filosóficos esto es la
misión y propósito estratégico del grupo. Posteriormente la estrategia competitiva, es decir el
mercado en que se va a desempeñar el grupo o equipo de trabajo, analizando fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas y finalmente la estrategia operativa, esto es las políticas y
procedimientos ligados al trabajo, en términos más claros “el marcado de la cancha”. Organizar
la fuerza de ventas.- La organización de la estructura de la fuerza de ventas es una decisión
importante dentro de la agenda del nuevo ejecutivo. Éste debe decidir si mantenerla, modificarla
parcial o totalmente
Retomando a Jobber y Lancaster (2012) ellos distinguen entre las principales y más
conocidas:
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) Estructura geográfica, el nivel de gerente de área es opcional: cuando el
Número de representantes de ventas (alcance de control) por debajo de cada gerente
regional excede de ocho, debe considerarse seriamente la asignación de gerentes de área.
Revista de la Universidad Internacional del Ecuador. URL: https://www.uide.edu.ec/
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